A seguito della crisi economica in atto (è di questi giorni la notizia che l’Italia è entrata tecnicamente in recessione) ciascun imprenditore, e a maggior ragione quelli che hanno investito nel settore del leisure, deve modificare il proprio comportamento, aggiustandolo al fine di poter dare risposte concrete alle mutate condizioni economiche, ma anche sociali. Per poter agire, a mio avviso, occorre prendere le mosse da alcuni punti fermi incontrovertibili e generali:
- La crisi prima o poi terminerà. Analisti ed economisti preannunciano la ripresa per il 2010. Si veda a questo proposito l’articolo di Riccardo Sorrentino pubblicato ne “Il Sole 24 Ore” del 13 gennaio 2009 intitolato “Le banche centrali: ripresa nel 2010”.
- Non tutti i settori saranno colpiti alla stessa maniera, infatti alcuni settori sono più vulnerabili di altri alle difficoltà economiche.
- Non tutte le imprese dello stesso settore subiranno alla stessa maniera le conseguenze della crisi. All’interno di ogni settore le imprese sono strutturalmente differenti le une dalle altre.
- Dopo ogni crisi vi è un periodo (più o meno lungo) di ripresa. Secondo le teorie economiche neoclassiche infatti l’economia nel lungo periodo tende a crescere.
Da un punto di vista generale questi punti fermi delineano quindi una prospettiva di medio periodo abbastanza positiva. Con medio periodo si intende un lasso di tempo compreso tra 1 e 3 anni. È quindi giustificato un certo ottimismo. Ma come si pone il settore dell’intrattenimento e dello svago di fronte a questa situazione congiunturale? Quanti e quali dei punti fermi valgono per questo specifico settore? Come economista sono portato a pensare che molte delle affermazioni fatte siano valide anche per il settore dell’intrattenimento. Ritengo che l’homo oeconomicus, questa specie così misteriosa, non sia incline a tagliare indiscriminatamente tutte le spese per il tempo libero. A suffragio di questo vi sono i dati sulle presenze turistiche in montagna del periodo natalizio (anche se probabilmente sono state spinte dalle abbondanti nevicate di questa prima parte dell’inverno).
Questa mia convinzione segue da una semplice constatazione: il tempo libero è forse la risorsa più scarsa e quindi preziosa di cui una persona disponga. Non investire in essa significa di fatto perderla o quanto meno non goderne. Credo quindi che il settore non subirà un crollo di fatturato. O meglio, per restare legato a quanto affermavo in precedenza, non tutte le imprese del settore risentiranno della crisi alla stessa maniera.
Però la crisi c’è e deve essere affrontata e superata. Ed in tutto questo vorrei provare a ragionare su come una impresa medio piccola del leisure come quella che contribuisco ad amministrare possa approcciare questa crisi. Veniamo quindi alle domande di partenza: qual’è il futuro delle strutture acquatiche di medio-piccole dimensioni? Quale comportamento devono tenere quegli imprenditori che a cavallo tra gli anni ‘80 e ‘90 del secolo scorso hanno investito nella realizzazione di un parco acquatico e che sono bene o male riusciti a non finire affossati dalla leva finanziaria che aveva consentito loro lo start up?
La maggior parte degli interventi che si leggono nelle riviste specializzate (italiane e straniere), spesso trascrizioni di interventi di questo o quel direttore generale di grande parco acquatico, si scordano delle piccole realtà. Piccole realtà che però riescono ad ottenere buoni risultati anche grazie ai minori costi di gestione rispetto ai colossi di settore. Assumiamo come dato di partenza il fatto che vi è un vulnus di fondo insito nelle piccole dimensioni in qualunque settore produttivo: la scarsa capitalizzazione. E questo dato di fatto si traduce in un duplice rischio per l’impresa.
Da un lato vi è il rischio di non investire. I mancati investimenti, se nel breve periodo consentono (accompagnati dai minori costi di gestione) un utile all’imprenditore, nel medio periodo divengono controproducenti in quanto comportano un decadimento di tre pilastri fondamentali del settore entertainment*: emozionalità, sicurezza, offerta. *Questa classificazione emerge considerando la qualità di una struttura del leisure come il risultato di una funzione matematica le cui componenti sono gli attributi tangibili (l’offerta di strutture e servizi), gli attributi intangibili (l’emozionalità legata sia al tipo di strutture presenti che all’ambientazione) e una componente che assume un valore compreso tra 0 e 1 (dove 1 è il valore massimo) che esprime la sicurezza percepita dal cliente che descrive l’atmosfera, lo stato di manutenzione delle strutture, ecc.
Questo triplice decadimento porge l’abbassamento del livello qualitativo sia della struttura stessa, ma anche dell’intero settore, in quanto il livello medio di qualità del settore risente del decadimento di una delle sue componenti. Ciò comporta quindi una disaffezione del pubblico verso tale struttura e potenzialmente anche nei confronti delle strutture analoghe.
Pensiamo alla componente “sicurezza”. Un incidente, più o meno grave, all’interno di un parco acquatico (specie se importante) dovuto a negligenza oppure ad investimenti non sufficienti in manutenzione da parte dell’operatore può comportare un abbassamento della percezione di sicurezza per tutte le strutture simili. Il pubblico potrebbe domandarsi se i controlli siano carenti anche in strutture analoghe oppure se vi siano delle manchevolezze. Ma potrebbe anche chiedersi se per caso il problema sia strutturale e quindi riguardare il settore in generale.
Dall’altro lato vi è il rischio opposto, ovvero quello di voler seguire i big di settore ad ogni costo, lanciandosi in investimenti azzardati perché troppo onerosi o perché fuori target. Intendiamoci, investire è in un certo senso un obbligo, ma per farlo occorre avere un obiettivo, esserne consapevoli e sapere come raggiungerlo. Un investimento fuori target, ad esempio, porta con se una perdita di identità della struttura che può non essere né capita, né gradita dal pubblico. Una situazione di questo tipo può essere superata solo attraverso un riposizionamento. E riposizionarsi è costoso sia in termini di investimenti (comunicazione, strutture, sicurezza) che in termini di risultati. Vale infatti la regola di mercato secondo cui è più semplice mantenere la propria clientela piuttosto che cercarne di nuova.
Il rischio di un investimento troppo oneroso è invece quello di provocare un indebitamento eccessivo per l’impresa spesso già di suo sottocapitalizzata. Il ricorso alla leva finanziaria infatti può essere un’arma a doppio taglio in quanto potrebbe precludere ulteriori investimenti accessori talvolta necessari – o quantomeno auspicabili – per far rendere al meglio l’investimento principale. A questo aggiungiamo anche il fatto che ora siamo di fronte ad una crisi che ha investito il sistema finanziario, ma che ha ormai valicato i confini dell’economia reale. Le banche chiudono i cordoni, la liquidità per le imprese scarseggia ed i tassi di interesse praticati sono più alti del costo del danaro* deciso dalla BCE. *Il tasso di interesse applicato dalla Banca Centrale Europea è pari al 2,50 %. L’Euribor a tre mesi, il tasso in base al quale si prestano danaro le banche fra loro, è pari al 2,65 % al 12 gennaio 2009. A questo va poi aggiunto lo spread ovvero il “fee” in più dentro cui le banche inseriscono i loro costi di gestione ed il margine di guadagno. Solo le imprese già capitalizzate riescono ad attingere ai prestiti. Tutto ciò comporta che l’utilizzo della leva finanziaria da parte delle piccole imprese è quasi precluso.
Stando così le cose potrebbe sembrare logico concludere che le piccole dimensioni siano un problema pressoché insormontabile, soprattutto in questa congiuntura economica. Quanto fin qui descritto è però solo una parte del ragionamento. Si deve infatti tener conto che piccolo è, dal mio punto di vista, anche sinonimo di umano. Ed è questo il principale punto di forza delle strutture medio-piccole. Esse sono in grado di far sentire a proprio agio i clienti, fargli vivere delle emozioni forse meno adrenaliniche, ma ugualmente apprezzate come il sentirsi coccolati. Per ottenere questi risultati è però necessario investire assolutamente in qualità ovvero, come detto, in emozionalità, sicurezza e offerta. Ma lo si deve fare avendo alle spalle un progetto basato a sua volta su dei principi cardine che possono venire declinati via via in modo diverso.
Ogni progetto deve avere al suo fianco un piano di investimenti che tenga d’occhio il conto economico, ma non si scordi dello stato patrimoniale e che sia adeguato alle disponibilità economiche e finanziarie dell’impresa. Intraprendere è sinonimo di rischiare, ma non deve mai diventare sinonimo di azzardare. È con l’azzardo infatti che si rischia il default e quindi l’uscita dal mercato. E per intraprendere senza azzardare l’unica via che mi sento in grado di suggerire è quella del marketing. Occorre che ogni impresa non solo disponga di una propria funzione marketing, ma le dia risorse adeguate per poter operare. Questo vale a maggior ragione per le PMI. Si tratta infatti della funzione che ha lo scopo di “portare al mercato” l’impresa e di contro di “portare il mercato” nell’impresa. In sostanza tale funzione deve fungere da ponte tra le due sponde di cui il mercato si compone: l’impresa dal lato dell’offerta, i consumatori dal lato della domanda.
Marketing dunque, ma non è più sufficiente il marketing tradizionale, quello basato sul modello delle 4P a là Porter che poteva andare bene fino a 8-10 anni fa. Non è più sufficiente una declinazione coerente di prodotto, prezzo, pubblicità e posizione. La pubblicità deve diventare comunicazione a tutto tondo. Il prodotto deve riempirsi di contenuti non solo tangibili, ma soprattutto virtuali. Si deve tenere conto che oggi non si possono più considerare i consumatori delle entità indistinte e allo stesso tempo separate. Oggi si parla di prosumer o di consumattori ovvero di persone che partecipano alla creazione del prodotto che consumano quanto meno nei suoi attributi intangibili e che sono in collegamento costante tra loro attraverso i social network. Il prezzo deve essere percepito come “giusto prezzo” e le sue dinamiche di formazione devono tenere conto di fattori altri rispetto ai costi di produzione.
Ed è proprio su questo specifico aspetto che un imprenditore che a cavallo tra gli anni ‘80 e ‘90 ha investito in un parco acquatico deve puntare. Deve capire quali sono le debolezze della sua struttura, ma deve sfruttarne i punti di forza. Deve prestare molta attenzione alle minacce, ma deve essere più flessibile e più veloce nel cogliere le opportunità che l’ambiente esterno propone. Ma soprattutto deve saper comprendere quali sono i suggerimenti dei sui clienti, del suo pubblico obiettivo e cooperare con esso al fine fargli vivere l’emozione che cerca. Deve quindi riempire di contenuti condivisi e quindi emozionali il prodotto. Il futuro per le strutture di medio-piccole dimensioni è quindi nella valorizzazione della funzione marketing con il compito di coinvolgere emotivamente il consumatore, rendendolo nel contempo produttore del proprio svago.